Một “ngôi sao” đến với công ty với những kỳ vọng của cả đôi bên về sự tỏa sáng và những thay đổi tích cực, nhưng sau cùng chỉ là một bầu trời u ám của thất vọng. Tại sao?
“Trên thế giới có nhiều định nghĩa về “nhân tài”, tuy nhiên, đối với ManpowerGroup thì nhân tài không nhất thiết phải là các quản lý cấp cao hoặc thiên tài, mà là những người có năng lực phù hợp, đáp ứng được yêu cầu của thế giới công việc hiện tại”, bà Nguyễn Thanh Hương, Giám đốc Nhân sự Toàn quốc của công ty dịch vụ nhân sự ManpowerGroup Việt Nam bày tỏ quan điểm. Theo giáo sư Dave Ulrich tại đại học Michigan (Hoa Kỳ) với lý thuyết 3C, bên cạnh năng lực (Competence) và cam kết (Commitment), nhân tài phải là người biết cống hiến (Contribution) – tức là ý thức được mục đích và giá trị công việc mình làm.
Bất cứ công ty nào cũng mong muốn tìm được những nhân sự vừa có năng lực, vừa sẵn sàng làm việc, lại vừa yêu thích công việc. Nhưng, không phải khi nào các “ngôi sao” này cũng có thể tỏa sáng, ở nhiều tình huống họ còn gây thất vọng, thậm chí đem đến những thay đổi khiến doanh nghiệp lao đao. Ông Phan Huy Nam, Giám đốc Nhân sự tại Giovanni Group, người có nhiều kinh nghiệm đào tạo và tư vấn phát triển nguồn nhân lực cho rằng điều này là rất phổ biến, mà nguyên nhân xuất phát từ cả hai phía: công ty, và người lao động.
Lãng phí nhân tài
Trong mô hình “9 boxes”, các nhà tuyển dụng kỳ vọng sẽ tìm kiếm và phát triển các ngôi sao bền vững là những người có hiệu quả công việc và tiềm năng cao. Ông Nam nhắc lại một công thức về hiệu quả công việc: P = f(A x M x E). Trong đó, năng lực (Ability) là quan trọng hàng đầu, nhưng xét trên góc độ của tổ chức, thì năng lực đó phải được đặt đúng chỗ, vị trí được thiết kế phải phù hợp với khả năng của người lao động. Một nhân tài ở chỗ khác sẽ không thể phát huy hiệu quả, giống như một thủ môn xuất sắc không dám chắc sẽ là một tiền đạo giỏi. “Tôi thấy rất nhiều nơi tuyển người tài về nhưng có khi lại chỉ giao cho họ những việc lặt vặt hoặc không liên quan tới chuyên môn, hay cho người tin cẩn, người nhà quản lý và kiểm soát nhân tài – thường hay gặp ở các công ty gia đình”, ông Nam nói. Như vậy, năng lực còn phụ thuộc vào chức năng (function) được thiết kế có chuẩn hay không.
Hai biến số còn lại có liên quan mật thiết với nhau, động lực (Ability) thường phụ thuộc vào môi trường (Environment), bao gồm hệ thống quản trị, văn hóa, chế độ,… có thúc đẩy cống hiến hay không. Gần như 100% nhân tài khi mới bước vào công ty đều mong muốn thể hiện khả năng, nhưng điều kiện ngoại cảnh, văn hóa, chẳng hạn như kiểm soát và điều chỉnh, lại ngăn cản động lực. Người tài bị cùm chân sẽ không phát huy được tài năng như kỳ vọng, vì không phải ai cũng có động lực bên trong (đam mê cống hiến) đủ lớn để vượt qua tất cả trở ngại xung quanh.
“Một tình huống thường gặp là, lãnh đạo doanh nghiệp tuyển người tài về với hi vọng “dòng máu đỏ” của năng lực và nhiệt huyết sẽ tràn vào và thay thế cho “dòng máu xanh” của những zombie công sở; nhưng kết quả đi theo chiều ngược lại: nhóm máu xanh quá mạnh và luôn tìm cách hòa máu người khác cho ngang tầm zombie – vật vờ không sống không chết, để đạt mục đích tránh bị thải loại”, ông Nam thừa nhận. Ngay ở Hoa Kỳ, theo Cục Thống kê lao động, trung bình người Mỹ làm 8,8 tiếng/ngày, nhưng chỉ có 36% trong đó là thời giờ làm việc hiệu quả (tương ứng 2 giờ và 53 phút), còn lại là: nói chuyên phiếm, tìm việc mới, hút thuốc, gọi điện, pha đồ uống, nhắn tin, ăn vặt, lên mạng xã hội, đọc báo,…
Ngược lại, nếu có quá nhiều ngôi sao trong một bộ phận thì sao? Khả năng họ giẫm lên chân nhau, hay nặng hơn là truy cản nhau, cạnh tranh không lành mạnh là tiềm tàng nếu nhà quản trị doanh nghiệp không chú tâm hoạch định vị trí và thiết kế vai trò của các nhân sự. Ở trường hợp này, có hẳn 2 nhân tài (trở lên) gây thất vọng.
Chúng ta thường thấy nhân tài gây thất vọng ở đâu? “Các doanh nghiệp vừa và nhỏ ý thức được rằng mình còn yếu nên luôn trông mong nhân tài, muốn người tài thay đổi doanh nghiệp; nhưng thực tế diễn ra ngược lại, do kiến thức và kinh nghiệm quản trị yếu kém, doanh nghiệp lại cố gắng thay đổi người tài cho phù hợp với thực tại và mô hình, khiến họ thành kẻ gây thất vọng”, ông Nam chia sẻ. Ai cũng đi tìm người tài nhưng không phải ai cũng biết dùng, hoặc do tư duy ngắn hạn, chỉ dùng kiểu vắt chanh bỏ vỏ, không biết phát triển nhân tài.
Nhân tài thui chột
Nhân tài không phải là khái niệm tuyệt đối. Họ dễ rơi vào các “bẫy” của chính mình, như bẫy kiến thức (không học lại, không tìm hiểu và cập nhật thay đổi), bẫy động viên (mất tinh thần, không tự động viên được mình trước khó khăn); bẫy phản kháng (thói quen khó bỏ). “Dù biết tập thể dục buổi sáng là tốt, và hút thuốc lá là có hại, nhưng không phải ai cũng tập thể dục và bỏ thuốc lá”, ông Nam dẫn chứng.
Nghiên cứu “Cuộc cách mạng kỹ năng” (Skills Revolution) của ManpowerGroup chỉ ra rằng, vòng đời của kỹ năng ngày càng ngắn lại, những kỹ năng cần thiết bây giờ có thể trở nên rất bình thường trong vòng vài năm tới. Ví dụ như xử lý văn bản là kỹ năng bắt buộc ở hầu hết các loại hình công việc, và một số kỹ năng quản lý ở vị trí cấp cao trước đây đã trở thành yêu cầu cần có trong bảng mô tả công việc của một quản lý cấp trung. Skills Revolution còn nhấn mạnh rằng sự sáng tạo, quản lý con người, ra quyết định, trí tuệ cảm xúc và đàm phán là những kỹ năng giúp khai thác tiềm năng của nguồn lực con người, đồng thời tạo điều kiện cho con người có giá trị hơn người máy chứ không bị chúng thay thế. Như vậy, để không bị tụt hậu trong thế giới công việc không ngừng thay đổi, người lao động (gồm cả nhân tài) phải có khả năng học hỏi, tiếp thu những kiến thức và kỹ năng mới để thành công trong công việc.
Ngoài ra, còn có những yếu tố như gia đình, hoàn cảnh sống… có thể tác động đến hiệu quả công việc của người lao động. Theo nghiên cứu về lực lượng lao động trẻ của ManpowerGroup “Sự nghiệp thế hệ Y: Tầm nhìn 2020”, đến năm 2020, thế hệ Y (18 – 36 tuổi) sẽ chiếm khoảng 1/3 lực lượng lao động trên thế giới. Họ có nhiệt huyết cao, thích cống hiến nhưng cũng xem trọng việc được công nhận, dù sẵn sàng nghỉ hưu trễ nhưng họ cần có sự linh hoạt về thời gian, địa điểm làm việc, sự cân bằng giữa cuộc sống riêng và công việc. Nếu không thể hoặc không được tạo điều kiện để có được sự cân bằng này, hiệu quả làm việc của họ sẽ giảm đi đáng kể.
Làm sao để quản trị nhân tài?
Quản trị nhân tài cũng là quản trị nhân sự nói chung, nhưng cần có những kỹ năng đặc biệt phù hợp với đối tượng quản trị đặc biệt. Theo nguyên tắc của lãnh đạo tình huống (situational leadership), những nhân sự có năng lực và thái độ cao cần được trao quyền để được sáng tạo và ra quyết định. Tuy vậy, trao quyền không có nghĩa là phó mặc; động tác này cần phải đi kèm với giám sát, huấn luyện, và động viên. Một chiến thuật có thể áp dụng là luôn đặt câu hỏi, ví dụ như trước thời hạn hoàn thành, lãnh đạo hãy hỏi xem nhân tài của anh có gặp khó khăn gì trong kế hoạch công việc hay không? Nếu có thì phương án giải quyết là gì? Mục tiêu của chiến thuật này là theo sát hỗ trợ, mở cơ chế và nguồn lực giúp cởi nút thắt để nhân tài được phát huy năng lực; đồng thời lắng nghe, động viên khi thấy có biểu hiện mất tập trung.
Nhân tài có thể thành “kẻ phá hoại” hay không? “Rất có thể”, ông Nam khẳng định. “Tuyển nhân tài đồng nghĩa với mong đợi những thay đổi, nhưng thay đổi đó có thể là tiêu cực nếu lãnh đạo phó mặc nhân tài giữa quyền hạn và trách nhiệm quá lớn”. Giải pháp được gợi ý là “thử nghiệm lồng kính”: khoanh vùng phạm vi công việc (theo kiểu một mô hình thu nhỏ của tổ chức với đầy đủ các hoạt động) để nhân tài hội nhập, hiểu, và chứng minh được năng lực. Sau đó mới tính đến việc mở rộng phạm vi trách nhiệm và quyền hạn.
Nhân tài đồng thời là tài sản của doanh nghiệp, cần được bảo vệ. Thông thường, họ chính là những người hay bị để ý, chỉ trích, tấn công, đặc biệt là bởi các nhóm zombie – những kẻ đang cố gắng “hòa máu” người giỏi như đã nêu trên. Nhà lãnh đạo cần chuẩn bị sẵn phương án bảo trợ cho nhân tài, tạo “đất” cho họ thi triển khả năng và cơ hội để phát huy hơn nữa. “Trong kỷ nguyên của người lao động có kỹ năng ngày nay, các tổ chức sẽ thành công bằng cách tạo điều kiện cho từng cá nhân trong tổ chức của họ thành công. Các nhà quản lý có thể đồng hành với nhân viên để hiểu rõ kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, cơ hội đào tạo và sở thích của nhân viên, từ đó định hướng và phát triển sự nghiệp cùng với họ”, hà Hương khẳng định.
Vai trò của cấu trúc thu nhập trong quản trị nhân tài
+ Lương cứng (basic salary): hút người
+ Các khoản thưởng cố định (fix allowance, fix bonus): giữ người
+ Thu nhập biến đổi (variable pay): thúc đẩy hiệu suất
Theo tin kinh tế
